Los 14 principios de gestión que todo gerente debe saber

Cuando piensa en la industria minera francesa en la década de 1890, ¿qué le viene a la mente? Terribles condiciones de trabajo? ¿Un colapso catastrófico? ¿El pulmón negro?

¿Qué pasa con el nacimiento de la cultura del trabajo moderno?

Una mina de carbón puede parecer un lugar poco probable para el surgimiento de la cultura del trabajo y la teoría de la gestión organizacional, pero se sorprendería.

Hace más de un siglo, Henri Fayol, director general de una empresa minera francesa, hizo avances revolucionarios en la teoría de la gestión organizacional iterando constantemente las condiciones de trabajo de sus mineros para descubrir el entorno óptimo para la eficiencia, la productividad y la felicidad.

Avanzar en el campo de la gestión operativa fue el trabajo de Fayol Life. Durante 28 años, siguió perfeccionando sus propias técnicas de gestión para mejorar las condiciones de trabajo de sus mineros. Y como no había muchos recursos de gestión a principios de 1900, decidió escribir un libro llamado Gerencia General e Industrial sobre su propia teoría de la gestión, fayolismopara enseñar a otros directivos a liderar un equipo.

El libro de Fayol cubre los 14 principios de gestión que aprovechó para mejorar la eficiencia y la cultura de su mina, y sus ideas siguen siendo válidas hoy en día. Se le considera el padre de la teoría moderna de la gestión operativa, ayudando a innumerables gerentes a aumentar la productividad y la moral de su equipo.

Perfeccionar los fundamentos de la gestión moderna no es fácil. Pero, afortunadamente, escribimos esta publicación de blog para ayudarlo a aprender algunos de los principios de administración más eternos que han guiado a los equipos hacia el éxito durante los últimos 100 años.

1. División del Trabajo

Traducción moderna: descubra en qué son buenos sus empleados y asígneles tareas que aprovechen sus puntos fuertes.

Todos los empleados tienen su propio conjunto de fortalezas y debilidades. Y si conoce el conjunto de habilidades de sus empleados y les permite especializarse en sus fortalezas y experiencia, mejorarán sus habilidades y aumentarán la eficiencia, productividad y precisión de su equipo.

Permitir que sus empleados se especialicen en una o dos habilidades relacionadas todos los días les brinda más repeticiones y tiempo para dominar su oficio. Mejorarán mucho más rápido en comparación con el aprendizaje de una amplia gama de habilidades. Y cuanto mejor sean en su trabajo, mejor se desempeñará su equipo.

En HubSpot y en la mayoría de las empresas modernas, todos nuestros equipos se especializan en un área. Por ejemplo, en el equipo de blogs, nuestro trabajo es elaborar historias claras, concisas y convincentes que construyan una audiencia. Pero no podemos hacer esto a nuestro máximo potencial si tenemos que dedicar tiempo a encontrar las palabras clave óptimas para orientar o los generadores de clientes potenciales de mayor conversión para adjuntar a nuestras publicaciones. Eso se lo dejamos al equipo de SEO y generación de clientes potenciales: mejorar nuestra clasificación en Google y generar más clientes potenciales son sus puntos fuertes, y pueden hacer esas cosas mejor y más rápido que nosotros.

La especialización evita que perdamos el tiempo en tareas que no están relacionadas con nuestros objetivos principales. De todos modos, atraeríamos menos tráfico orgánico y generaríamos menos clientes potenciales que el equipo de SEO y generación de clientes potenciales. Con la especialización, podemos dedicar más tiempo a perfeccionar las habilidades que realmente nos ayudan a alcanzar los objetivos de nuestro equipo, que es la mejor manera en que podemos ayudar a que nuestro negocio crezca.

2. Partido de Autoridad y Responsabilidad

Traducción moderna: debe asumir más responsabilidad por la producción de su equipo a medida que gana más poder.

En casi todas las organizaciones, la gerencia toma las decisiones. Como gerente, su trabajo es diseñar la estrategia general de su equipo y colaborar con sus empleados para encontrar la forma más efectiva y realista de implementar su visión.

Pero con esta cantidad de poder viene mucha responsabilidad. Dado que usted es quien toma las decisiones, las consecuencias de sus acciones recaen directamente sobre sus hombros. Si tu estrategia falla, es tu culpa. No sus empleados.

Culpar y castigar a sus empleados por el fracaso de su propia visión y estrategia es inmaduro y débil. Tus empleados pensarán que eres desagradecido por sus esfuerzos y ya no querrán trabajar para ti.

Hacerse responsable de las consecuencias de sus acciones, especialmente cuando son malas, les demuestra a sus empleados que tiene una gran integridad: trabaja para servir y proteger a su gente, y no tirará a la gente debajo del autobús por su propia seguridad personal. ganar.

3. Disciplina

Traducción moderna: debe exigir tanta disciplina en su equipo como lo hace con usted mismo.

Todo líder exitoso sabe que la disciplina va en ambos sentidos. Necesitas ganarte el respeto de tus empleados, para que se sientan obligados y genuinamente interesados ​​en seguirte. De esta manera, puede optimizar los procesos de su equipo y ayudar a sus empleados a producir mejores y más rápidos resultados.

Pero también debe disciplinarse asegurándose de supervisar a su equipo de la manera más ética posible. Si explota a sus empleados o toma atajos solo para mejorar la productividad, sus empleados se sentirán irrespetados e insatisfechos, lo que provocará una baja moral. Respetar a sus empleados y ofrecerles un buen equilibrio entre la vida laboral y personal es lo correcto, incluso si la conducta contraria podría producir más resultados.

4. Unidad de mando

Traducción moderna: cada uno de sus empleados solo debe tener un gerente.

Sus empleados son más exitosos cuando solo tienen un gerente directo que supervisa su trabajo. Esto crea una relación directa y genuina entre los dos y aclara el sentido de dirección de su empleado en el trabajo.

Tener dos gerentes no es ideal para nadie. Puede dispersar a los empleados, dar lugar a directivas contradictorias e incluso dividir la lealtad. A menos que sea absolutamente necesario, cada uno de sus empleados solo debe tener un gerente.

5. Unidad de Dirección

Traducción moderna: cada uno de sus equipos solo debe tener un plan de acción.

Cada grupo de empleados que tienen responsabilidades y objetivos similares debe seguir un plan para lograr esos objetivos. Por ejemplo, el equipo de su blog debe centrarse en crear una audiencia para aumentar el tráfico del sitio web. Y su equipo de generación de prospectos debe enfocarse en convertir ese tráfico en prospectos calificados. Obviamente, estos equipos tienen diferentes responsabilidades y objetivos, por lo que deben seguir su propio plan de acción.

La fusión de estos dos equipos en uno solo causaría caos. La fusión no cambiaría sus incentivos, lo que incitaría a cada subequipo a dirigir al equipo combinado hacia la dirección deseada. Esta lucha de poder les impediría a ambos alcanzar sus propios objetivos.

Como gerente, debe establecer metas claras para su equipo, documentar su plan de acción y monitorear el progreso. También necesita comunicar de manera efectiva el propósito y los beneficios de su visión, para que su equipo acepte y haga todo lo posible para lograr sus objetivos.

6. Subordinación del Interés Individual

Traducción moderna: sus empleados deben priorizar el interés de la empresa sobre sus propios intereses personales.

Todos tienen sus propios intereses únicos que deben perseguir. Pero en términos de trabajo, sus empleados deben priorizar el interés de la empresa sobre sus propios intereses personales. Si no aclara la importancia de anteponer los objetivos de la empresa a los objetivos individuales, los trabajadores que persiguen constantemente sus intereses personales antes que los de su empresa podrían desviar su negocio del camino que es mejor para ellos.

En HubSpot, queremos ayudar a nuestros empleados a comprender los objetivos de nuestra empresa y comunicar la importancia de priorizarlos sobre sus objetivos personales. Pero no queremos ser autoritarios y regular cada uno de sus movimientos, por lo que en lugar de usar páginas de políticas y procedimientos para vigilar a nuestros empleados, tenemos una guía de tres palabras para casi todo. Se llama Usar Buen Juicio. Y para ayudar a nuestros empleados a usar el buen juicio, les pedimos que, primero, hagan lo mejor para nuestros clientes, luego para la organización, luego para su equipo y, finalmente, para ellos mismos.

7. Remuneración

Traducción moderna: debe recompensar a sus empleados.

Una de las mejores maneras de motivar a sus empleados es reconocer regularmente sus logros e hitos y asegurarse de que su compensación refleje su desempeño. Un amplio reconocimiento y una compensación justa ayudan a sus empleados a satisfacer la mayoría de las necesidades en el modelo de motivación más influyente: la jerarquía de necesidades de Maslow.

Autor de la foto: psicología sencilla

Abraham Maslow, un psicólogo estadounidense del siglo XX, sugirió que el ser humano tiene que satisfacer unas necesidades antes que otras para ser verdaderamente feliz, como satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad antes que necesidades de estima y autorrealización. Pero una vez que satisfacemos con éxito una necesidad, estamos motivados para satisfacer la siguiente.

En teoría, el propósito de la vida es satisfacer todas las necesidades de la jerarquía. Entonces, si alguien puede satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, pero no puede satisfacer su necesidad de amor y pertenencia, no puede ser verdaderamente feliz.

Compensar de manera justa a sus empleados les ayuda a satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Reconocer a los empleados los ayuda a satisfacer sus necesidades de estima y autorrealización, ya que los premios y elogios los hacen sentir valorados, aumenta su confianza y los motiva a alcanzar su verdadero potencial.

8. Grado de Centralización

Traducción moderna: debe haber un equilibrio de autoridad entre la gerencia superior, media e inferior en su organización.

Cuando una empresa está centralizada, significa que la alta dirección tiene todo el poder de decisión. En el otro lado del espectro, cuando una empresa está descentralizada, los gerentes de nivel medio e inferior ejercen más poder en el proceso de toma de decisiones de la empresa, al igual que una democracia.

Las mejores organizaciones logran un equilibrio entre los dos. La centralización y la descentralización absolutas no son sostenibles: nadie quiere seguir las órdenes de un grupo pequeño y poderoso. Pero también necesita un poder central para inculcar orden y orientación en los empleados para que no puedan hacer lo que quieran.

Fayol sugirió que las empresas deben elegir su grado de centralización en función del tamaño de su negocio, la experiencia de sus superiores y la capacidad de sus empleados.

9. Cadena escalar

Traducción moderna: debe haber una cadena clara de comunicación en su organización.

Las jerarquías existen en todos los negocios. Desde la junta ejecutiva hasta su propio equipo, están en todas partes. Y eso no es necesariamente algo malo. Fayol afirma que tLas organizaciones más exitosas tienen una comprensión clara del nivel de autoridad de cada equipo y de los empleados.y todos deben respetar la jerarquía, especialmente cuando un empleado quiere comunicarse con la alta dirección.

Los mensajes y solicitudes deben pasar por una cadena de comunicación. Si desea comunicarse con la parte más alta de una jerarquía, necesita la ayuda de los empleados que están justo por encima de usted para transmitir su mensaje.

Por ejemplo, los gerentes de bajo nivel que desean transmitir un mensaje a la alta gerencia deben comunicarse primero con los gerentes de nivel medio, quienes luego pueden transmitir su mensaje a la alta gerencia.

Pero Fayol también se dio cuenta de que cuando el mensaje de un gerente de bajo nivel llega a la parte superior de la cadena de comunicación, podría ser irrelevante. Si se tarda demasiado en comunicar un mensaje, ¿de qué sirve enviarlo? Para combatir este problema, especialmente cuando el…